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一個人的努力，是加法效應，一個團隊的努力，是乘法效應。團隊精神，它無時無刻不在我們身邊發揮著它強大的力量。今天我們要走進的最美一線，就是”擰成一股繩，勁往一處使”的D1機臺機長劉強的團隊。

笑起來有個酒窩，謙和有禮、溫文爾雅是機長劉強給人留下的第一印象，被團隊稱為“靈魂”的他，帶領著四個性格迥異的下屬，充分激發團隊凝聚力，創造了以上數據。

新員工入職當天到培養至能獨立操作的這個階段，是相當重要的。團隊的氛圍、成員的性格、團隊工作的形式等，每時每刻都在對新員工造成影響。新員工入職后，若無人引導，他對這個團隊的一切就會形成自己的理解和判斷，這個時候發現員工“不對味”了，再來糾正就很難了。

基于以上的考慮，劉強對于新人的態度就是，一切從源頭植入。入職當天就宣導“團隊凝聚力”，他會告訴員工：“從你加入我這個機臺起，你就不是個體，而是我們團隊的一部分，團隊會幫助你成長，同時機的臺好壞也都與你相關?！痹诮酉聛砼嘤柕娜兆永铮瑒姇粩嘀貜凸噍斶@個思想，同時督促團隊其他成員用行動影響新人，比如態度友好、無私分享經驗、主動幫忙、解決困難等，潛移默化下，“團隊”這個概念慢慢的就深深植入了新人腦海中了。

劉強團隊的每個個體就這樣被影響，他們幾乎從不請假，車間的吸煙點也很少看到他們的身影，“各司其職”的現象在D1機臺上從來看不到，“我們是凝聚在一起的團隊，我們目標一致”的思想深深扎根在他們每個人的心里。

“我不贊同一味的批評，一定要多站員工的立場，尊重員工?！标P于團隊管理，劉強給出了這樣的觀點。

劉強常常會給下屬們足夠的發揮空間，他認為每個人的思路和視野都不一樣，一味的用自己的思路去指揮員工的發揮，其實就是在限制他的提升。正確的做法是將被動化為主動，將問題引導至員工本人立場，讓他思考。

比如在安全管理上，某個吊料員將料吊歪了，劉強不會直接去指責他，而是會問他：料吊歪了會有什么影響。員工會答：會砸下來。他就再問：砸下來傷害到的是誰？員工回答：是我。經過兩問兩答，員工思考了，明白了安全管理是跟自己切身相關的，而不僅是與團隊掛鉤的指標，他就很樂意接受，并且由被動管理變成了主動管理。

劉強這種管理模式，使得他團隊的成員都善于主動思考，善于自我管理，具備較強的內驅力。整個團隊就像是一汪活水，源頭就是員工自我驅動，充滿能量，奔騰不息。

* 圖為劉強團隊“梯隊型”能力矩陣線

劉強說：“我們永遠要為下一個崗位做好準備”。

如果說劉強團隊扎入人心的團隊精神是“上層建筑”，那團隊技能一定是“經濟基礎”。重視輪崗培養，是劉強團隊的最大特色，也是能取得如此亮眼成績的決定性因素。

劉強團隊清晰的“梯隊型”能力矩陣線就說明了一切，成員技能按工序循序提升，而非專人專崗，這在其他團隊鮮少看到。劉強一直形容團隊就像是一根鏈條，每個人都是其中的一環，哪個時刻某個環缺失了，下端的環應當是快速接上缺失的位置，而不是等著那個環回來。

所以在平時工作中，在員工完成自己本職工作的情況下，劉強會安排他們去學習掌握其他工序，我們經?？梢钥吹剿麄儥C臺上料員在排刀，排刀員在關注品質，過磅員在拆包。。。

整個團隊正像劉強口中的活鏈條，環環緊扣，從不脫節，鏈條一直在轉，機臺的效率自然就高，機臺效率高，員工就更能感受到團隊的力量，自發學習，互幫互助，互相影響，這是一個良性循環。